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Buchtipp: "Bad Bank"

Ein Abgesang auf die Deutsche Bank

Der Autor Dirk Laabs skizziert im Buch "Bad Bank" den Anfang vom Ende der Deutschen Bank. Welche Auswirkungen hat das auf andere Geldhäuser?

Handelsblatt.com vom 27.09.2018 17:39:58 Uhr

Es erschien wie eine Randnotiz: Ende des Jahres 2002 verkündete die Deutsche Bank, sie wolle ihre europäischen Rechenzentren an den US-Konzern IBM auslagern. In den Jahren danach folgten weitere solcher Outsourcing-Deals, viele Tausend IT-Mitarbeiter arbeiteten fortan nicht mehr direkt für Deutschlands wichtigstes Geldhaus.

Man wolle sich auf die “Kernkompetenz” besinnen, verlautbarte damals der Vorstand im besten Managementsprech. Kernkompetenz, das hieß: coole Händler mit Millionenboni, schnellen Deals und globalem Glamour. Dazu passte das Klischee vom pickeligen Computernerd offenbar nicht. So wollte es der Zeitgeist – und so wollte es der damalige Vorstandschef Josef Ackermann.

Wer sich mit dem Zeitgeist verheiratet, ist morgen verwitwet, wusste schon Otto von Habsburg. Und so sieht die Deutsche Bank heute, 16 Jahre später, ziemlich alt aus: ächzend unter maroden und hochkomplexen IT-Strukturen – und nach drei Verlustjahren zu ausgezehrt, um die Rückschritte in diesem Feld schnell aufzuholen.

Das große Geld, das verdienen längst nicht mehr lässige Händler – sondern die belächelten Computernerds von damals: große Tech-Konzerne wie Amazon, Google oder Alibaba und Finanztechnologie-Unternehmen wie Paypal und Wirecard.

Schon bald könnten sich diese finanzkräftigen Konzerne zur direkten Bankenkonkurrenz aufschwingen. Die ersten Ausläufer davon sind schon heute zu sehen: Amazon vergibt Händlerkredite und arbeitet an einem Girokonto, Apple und Google bieten eigene mobile Bezahlverfahren an. Und Alibaba ist in China schon längst eine der zwei größten mobilen Banken.

Darwin lässt grüßen

Technologiekonzerne, junge Start-ups und betagte Banken rangeln um das Geschäft der Zukunft. Es bestehen berechtigte Zweifel, ob die Deutsche Bank auf der Gewinnerseite dieses darwinistischen Überlebenkampfs stehen wird. Das neue Management unter Vorstandschef Christian Sewing will zwar auch in Zukunft im Konzert der großen Geldhäuser dieser Welt mitmischen – als europäische Investmentbank mit leicht zurechtgestutztem Geschäft in den USA und Asien.

Doch zu alter Größe wird er das einst so stolze Traditionshaus nicht mehr führen können. Dafür kämpft die Bank immer noch mit zu vielen Altlasten – und die hochkomplexe IT ist die wohl gravierendste.

Ackermann und seine Mitstreiter hatten zu Beginn des Jahrtausends schlichtweg verkannt, welche Bedeutung Software und IT-Systeme in der Zukunft haben werden. Und so hat es die Deutsche Bank über Jahrzehnte versäumt, ausreichend Geld in ordentliche Technologien zu investieren. An den gravierenden Folgen dieser Misswirtschaft haben sich mehrere Topmanager die Zähne ausgebissen.

Zwei mittlerweile wieder geschasste Führungskräfte haben die Misere zwar nicht behoben, aber immerhin treffend kommentiert: Für den ehemaligen Vorstandschef John Cryan war die IT der Bank “lausig”, und die damalige IT-Chefin Kim Hammonds hielt das Geldhaus deshalb für das “dysfunktionalste Unternehmen”, für das sie je gearbeitet hat. Wahre Worte, die ihr den Job kosteten.

Wer nach den Wurzeln für diese missliche Lage sucht, der findet sie im jüngsten Buch des Journalisten und Filmemachers Dirk Laabs. In seinem mehr als 500 Seiten langen Opus “Bad Bank” beschreibt der Autor detailreich, wie Ackermann und seine Vorgänger den Schlüssel der Bank nach und nach an die ebenso skrupel- wie verantwortungslosen Händler abgaben. Statt in die Zukunft zu investieren, wurden mit großem Schuldenhebel riskante und teils kriminelle Geschäfte für den kurzfristigen Erfolg getätigt.

“Eine Art Verachtung für den Kunden”

Der Verlauf dieses Dramas war auch schon vor diesem Buch vieldokumentiert: von der Rolle des Starhändlers Edson Mitchell und seinem Jünger Anshu Jain bis hin zur verhängnisvollen Übernahme der als Zockerbude bekannten US-Investmentbank Bankers Trust, mit der sich die Deutsche Bank zum größten Geldhaus der Welt nach Bilanzsumme aufschwang.

Bankers Trust war noch kurz vor dem Kauf von Procter & Gamble verklagt worden, weil ihre Händler den Konsumgüterkonzern reingelegt und einen 120-Millionen-Dollar-Verlust ausgelöst hatten. “Schon damals waren alle Grundelemente vorhanden, die bei den späteren Skandalen der Deutschen Bank ans Licht kamen”, schreibt Laabs. “Gier, mangelndes Unrechtsbewusstsein, eine Art Verachtung für den Kunden.”

Das Buch ist nicht neu in seiner grundsätzlichen Analyse. Auch nicht darin, Ackermann sowie seinen Nachfolger Anshu Jain zu entzaubern. Doch einiges, wie etwa die Geschichte des Risikomanagers Bill Broeksmit, der sich 2014 das Leben nahm, ist aufwendig eigenrecherchiert und bietet neue Einsichten.

Die wohl aufschlussreichste Passage aber entspringt einer Recherche aus Jains Umfeld – und sie fasst das heutige Dilemma der Bank in wenigen Sätzen zusammen: “Computer langweilten Anshu Jain, und weil das so war, wurde die Logistik bei der Deutschen Bank sträflich vernachlässigt”, schreibt Laabs. “Kollegen beobachteten, wie seine Augen leer wurden, wenn es um neue Technik, Software, um die digitale Zukunft ging.

Das alles schien ihn so anzuöden wie Diskussionen über die hohen Kosten in der Bank oder solide, aber fade Geschäfte.” So sei die IT-Struktur der Bank in einem “einzigen, geradezu legendären Chaos versunken – längst veraltet, zu kompliziert, jede Abteilung mit einer anderen Software und niemand mit Übersicht.”

Eine akkurate Beschreibung von Jain, die das Grundproblem der Deutschen Bank illustriert: Sie droht technologisch abgehängt zu werden – zumal ihr heute das Geld fehlt, um rapide und entschlossen aufzuholen.

In den vergangenen drei Jahren hat die Deutsche Bank jeweils eine Milliarde Euro ausgegeben, um ihre marode IT zu erneuern, die noch bis vor Kurzem allein 45 unterschiedliche Betriebssysteme beinhaltete. Eine Milliarde im Jahr, während beispielsweise der US-Tech-Konzern Amazon zuletzt in einem einzigen 23 Milliarden Dollar allein für Forschung und Entwicklung ausgegeben hat.

Es ist eine Zeitenwende, und eine durchaus bedrohliche für große Banken. Die frühere Arroganz und der Weltherrschaftsanspruch ihrer Topmanager, er ist längst ausgetauscht durch die Allmachtsfantasien der Techies. Aber mit dem Unterschied, dass bei Letzteren nachhaltig hohe Milliardenprofite, Innovationen und steile Wachstumsraten dahinterstehen. Die neue Hackordnung ist brutal: Während Apple einen Börsenwert von mehr als einer Billion Dollar hat, kommt die Deutsche Bank gerade einmal auf knapp 22 Milliarden Euro. Diese Zahl schafft Apple in nicht einmal zwei Quartalen – als Reingewinn.

Neue Zeiten im Banking

Dass diese fundamentale Umwälzung ausgeblendet wird, ist das einzige große Manko von Laabs Werk. Er beschreibt detailreich, investigativ und durch Schlüssellöcher blickend den Aufstieg und Fall der Deutschen (Investment-)Bank. Aber das Buch bleibt am Ende ein Blick in die Vergangenheit, ohne analytische Rückschlüsse für den Status quo.

Stattdessen handelt das Ende des Buchs im Schnellverfahren die vergangenen drei Jahre ab – und endet mit der eher reißerischen These, den “Geist aus der Zeit vor der Finanzkrise” hätten die ehemals Verantwortlichen “seither in alle Welt getragen. Er lebt in anderen Unternehmen weiter, die jederzeit die nächste Krise auslösen können.”

Weitaus realitätsnäher ist doch die Frage, was der Geist dieser Verantwortlichen immer noch mit der Deutschen Bank anrichtet. Deren jetziger CEO Sewing ist ein fähiger und intelligenter Manager. Doch ob es ihm gelingt, die Bank nachhaltig zukunftsfähig zu machen, daran mehren sich die Zweifel. Das Geldhaus hat weiterhin viel zu viele und zum Teil die falschen Mitarbeiter, es leidet chronisch unter hohen Kosten, die Erträge schwinden und der Mentalitätswandel ist zäh für eine Bank, die viele Jahre lang ihre Kunden nicht beraten, sondern ihnen Produkte nur aufschwatzen wollte.

Kann diese verwundete Bank einem wahrscheinlichen Angriff der Tech-Konzerne auf ihr Kerngeschäft standhalten? Sie hat vor drei Jahren ihren Fehler des Jahres 2002 erkannt und begonnen, Tausende IT-Leute zurückzuholen, die aus der Deutschen Bank eine große Banking-Plattform machen sollen. Ob dieses Umdenken noch rechtzeitig kommt, wird sich in den nächsten Jahren zeigen.

Erschwerend hinzu kommt, dass andere Geldhäuser wie die europäischen Großbanken ING, BBVA oder BNP Paribas längst wieder hohe Milliardengewinne verdienen. Viele dieser Namen sind auch in Sachen Digitalisierung der Deutschen Bank einige Schritte voraus.

“Banking ist notwendig, Banken sind es nicht.” Das hat PC-Legende Bill Gates vor inzwischen fast einem Vierteljahrhundert einmal gesagt. Auch wenn das Zitat inzwischen gerne überstrapaziert wird, ist es doch treffender denn je: In nicht allzu ferner Zukunft dürften wenige große Banking-Plattformen den Markt beherrschen. Dass die von Banken betrieben werden, ist nicht zwangsläufig nötig – aber eben auch nicht ausgeschlossen.

Auch wenn es aus heutiger Sicht unwahrscheinlich erscheint: Es wäre dem deutschen Wirtschaftsstandort zu wünschen, dass die seit zwei Jahrzehnten irrlichternde Deutsche Bank zu den Gewinnern dieser Entwicklung gehört.

 Die Deutsche Bank kämpft immer noch mit zu vielen Altlasten - und die hochkomplexe IT ist die wohl gravierendste. Foto: dpa

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